Стандарт PMBoK по управлению проектами. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание Свод знаний управлению проектами pmi

По кнопке выше «Купить бумажную книгу» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.

По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес» , и потом ее скачать на сайте Литреса.

По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно искать похожие материалы на других сайтах.

On the buttons above you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.

Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство РМВОК"") представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт - это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые две главы Руководства РМВОК® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. Глава 3 описывает стандарт управления проектами. В ней обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев. Главы с 4 по 12 являются руководством к своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами.

СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ К ЧЕТВЕРТОМУ ИЗДАНИЮ XXVI
ЧАСТЬ I - СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1
ГЛАВА 1-ВВЕДЕНИЕ 3
1.1 Цель Руководства РМВОК® 4
1.2 Что такое проект? 5
1.3 Что такое управление проектами? 6
1.4 Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями 7
1.4.1 Управление портфелями 8
1.4.2 Управление программами 9
1.4.3 Проекты и стратегическое планирование 10
1.4.4 Офис управления проектами 11
1.5 Управление проектами и управление операционной деятельностью 12
1.6 Роль менеджера проекта 13
1.7 Свод знаний по управлению проектами 13
1.8 Факторы среды предприятия 14
ГЛАВА 2 -ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И ОРГАНИЗАЦИЯ 15
2.1 Жизненный цикл проекта - обзор 15
2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта 16
2.1.2 Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта 18
2.1.3 Фазы проекта 18
2.2 Проекты и операционная деятельность 22
2.3 Заинтересованные стороны проекта 23
2.4 Влияние организации на управление проектами 27
2.4.1 Организационная культура и стили 27
2.4.2 Организационная структура 28
РАЗДЕЛ II - СТАНДАРТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 35
ГЛАВА 3 - ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 37
3.1 Общие взаимодействия процессов управления проектами 39
3.2 Группы процессов управления проектами 41
3.3 Группа процессов инициации 44
3.3.1 Разработка Устава проекта 45
3.3.2 Определение заинтересованных сторон проекта 46
3.4 Группа процессов планирования 46
3.4.1 Разработка плана управления проектом 48
3.4.2 Сбор требований 49
3.4.3 Определение содержания 49
3.4.4 Создание ИСР (иерархической структуры работ) 49
3.4.5 Определение операций 50
3.4.6 Определение последовательности операций 50
3.4.7 Оценка ресурсов операций 50
3.4.8 Оценка длительности операций 51
3.4.9 Разработка расписания 51
3.4.10 Оценка стоимости 52
3.4.11 Определение бюджета 52
3.4.12 Планирование качества 52
3.4.13 Разработка плана управления человеческими ресурсами 53
3.4.14 Планирование коммуникаций 53
3.4.15 Планирование управления рисками 53
3.4.16 Идентификация рисков 54
3.4.17 Качественный анализ рисков 54
3.4.18 Количественный анализ рисков 54
3.4.19 Планирование реагирования на риски 55
3.4.20 Планирование закупок 55
3.5 Группа процессов исполнения 55
3.5.1 Руководство и управление исполнением проекта 57
3.5.2 Подтверждение качества 57
3.5.3 Набор команды проекта 57
3.5.4 Развитие команды проекта 58
3.5.5 Управление командой проекта 58
3.5.6 Распространение информации 58
3.5.7 Управление ожиданиями заинтересованных сторон 59
3.5.8 Осуществление закупок 59
3.6 Группа процессов мониторинга и управления 59
3.6.1 Мониторинг и управление работами проекта 61
3.6.2 Осуществление общего управления изменениями 61
3.6.3 Подтверждение содержания 61
3.6.4 Управление содержанием 62
3.6.5 Управление расписанием 62
3.6.6 Управление стоимостью 62
3.6.7 Контроль качества 63
3.6.8 Подготовка отчетов об исполнении 63
3.6.9 Мониторинг и управление рисками 63
3.6.10 Управление закупочной деятельностью 64
3.7 Группа процессов завершения 64
3.7.1 Завершение проекта или фазы 65
3.7.2 Закрытие закупок 65
РАЗДЕЛ 3. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 67
Раздел 3 Введение 69
Блок-схемы 69
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА 71
4.1 Разработка Устава проекта 73
4.1.1 Разработка Устава проекта: входы 75
4.1.2 Разработка Устава проекта: инструменты и методы 77
4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы 77
4.2 Разработка плана управления проектом 78
4.2.1 Разработка плана управления проектом: входы 78
4.2.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы 81
4.2.3 Разработка плана управления проектом: выходы 81
4.3 Руководство и управление исполнением проекта 83
4.3.1 Руководство и управление исполнением проекта: входы 85
4.3.2 Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы 86
4.3.3 Руководство и управление исполнением проекта: выходы 87
4.4 Мониторинг и управление работами проекта 89
4.4.1 Мониторинг и управление работами проекта: входы 90
4.4.2 Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы 92
4.4.3 Мониторинг и управление работами проекта: выходы 92
4.5 Осуществление общего управления изменениями 93
4.5.1 Осуществление общего управления изменениями: входы 97
4.5.2 Осуществление общего управления изменениями: инструменты и методы 98
4.5.3 Осуществление общего управления изменениями: выходы 98
4.6 Завершение проекта или фазы 99
4.6.1 Завершение проекта или фазы: входы 101
4.6.2 Завершение проекта или фазы: инструменты и методы 101
4.6.3 Завершение проекта или фазы: выходы 101
ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА 103
5.1 Сбор требований 105
5.1.1 Сбор требований: входы 106
5.1.2 Сбор требований: инструменты и методы 107
5.1.3 Сбор требований: выходы 109
5.2 Определение содержания 112
5.2.2 Определение содержания: инструменты и методы 114
5.2.3 Определение содержания: выходы 115
5.3 Создание ИСР 116
5.3.1 Создание ИСР: входы 117
5.3.2 Создание ИСР: инструменты и методы 118
5.3.3 Создание ИСР: выходы 121
5.4 Подтверждение содержания 123
5.4.1 Подтверждение содержания: входы 124
5.4.2 Подтверждение содержания: инструменты и методы 124
5.4.3 Подтверждение содержания: выходы 125
5.5 Управление содержанием 125
5.5.1 Управление содержанием: входы 126
5.5.2 Управление содержанием: инструменты и методы 127
5.5.3 Управление содержанием: выходы 128
ГЛАВА 6-УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА 129
6.1 Определение операций 133
6.1.1 Определение операций: входы 134
6.1.2 Определение операций: инструменты и методы 134
6.1.3 Определение операций: выходы 135
6.2 Определение последовательности операций 136
6.2.1 Определение последовательности операций: входы 137
6.2.2 Определение последовательности операций: инструменты и методы 138
6.2.3 Определение последовательности операций: выходы 141
6.3 Оценка ресурсов операций 141
6.3.1 Оценка ресурсов операций: входы 143
6.3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы 144
6.3.3 Оценка ресурсов операций: выходы 145
6.4 Оценка длительности операций 146
6.4.1 Оценка длительности операций: входы 147
6.4.2 Оценка длительности операций: инструменты и методы 149
6.4.3 Оценка длительности операций: выходы 151
6.5 Разработка расписания 152
6.5.1 Разработка расписания: входы 153
6.5.2 Разработка расписания: инструменты и методы 154
6.5.3 Разработка расписания: выходы 157
6.6 Управление расписанием 160
6.6.1 Управление расписанием: входы 161
6.6.2 Управление расписанием: инструменты и методы 162
6.6.3 Управление расписанием: выходы 163
ГЛАВА 7 -УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 165
7.1 Оценка стоимости 168
7.1.1 Оценка стоимости: входы 169
7.1.2 Оценка стоимости: инструменты и методы 171
7.1.3 Оценка стоимости: выходы 174
7.2 Определение бюджета 174
7.2.1 Определение бюджета: входы 175
7.2.2 Определение бюджета: инструменты и методы 177
7.2.3 Определение бюджета: выходы 178
7.3 Управление стоимостью 179
7.3.1 Управление стоимостью: входы 181
7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 181
7.3.3 Управление стоимостью: выходы 187
ГЛАВА 8 - УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА 189
8.1 Планирование качества 192
8.1.1 Планирование качества: входы 193
8.1.2 Планирование качества: инструменты и методы 195
8.1.3 Планирование качества: выходы 200
8.2 Обеспечение качества 201
8.2.1 Обеспечение качества: входы 203
8.2.2 Обеспечение качества: инструменты и методы 204
8.2.3 Обеспечение качества: выходы 205
8.3 Контроль качества 206
8.3.1 Контроль качества: входы 207
8.3.2 Контроль качества: инструменты и методы 208
8.3.3 Контроль качества: выходы 213
ГЛАВА 9-УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА 215
9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 218
9.1.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы 219
9.1.2 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 220
9.1.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы 222
9.2 Набор команды проекта 225
9.2.1 Набор команды проекта: входы 226
9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы 227
9.2.3 Набор команды проекта: выходы 229
9.3 Развитие команды проекта 229
9.3.1 Развитие команды проекта: входы 231
9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы 232
9.3.3 Развитие команды проекта: выходы 235
9.4 Управление командой проекта 236
9.4.1 Управление командой проекта: входы 237
9.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы 238
9.4.3 Управление командой проекта: выходы 241
ГЛАВА 10 -УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 243
10.1 Определение заинтересованных сторон проекта 246
10.1.1 Определение заинтересованных сторон проекта: входы 247
10.1.2 Определение заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 248
10.1.3 Определение заинтересованных сторон проекта: выходы 250
10.2 Планирование коммуникаций 251
10.2.1 Планирование коммуникаций: входы 253
10.2.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы 253
10.2.3 Планирование коммуникаций: выходы 256
10.3 Распространение информации 258
10.3.1 Распространение информации: входы 259
10.3.2 Распространение информации: инструменты и методы 260
10.3.3 Распространение информации: выходы 260
10.4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 261
10.4.1 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы 263
10.4.2 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 264
10.4.3 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: выходы 265
10.5 Подготовка отчетов об исполнении 266
10.5.1 Подготовка отчетов об исполнении: входы 267
10.5.2 Подготовка отчетов об исполнении: инструменты и методы 268
10.5.3 Подготовка отчетов об исполнении: выходы 270
ГЛАВА 11 -УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА 273
11.1 Планирование управления рисками 276
11.1.1 Планирование управления рисками: входы 278
11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы 279
11.1.3 Планирование управления рисками: выходы 279
11.2 Идентификация рисков 282
11.2.1 Идентификация рисков: входы 284
11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы 286
11.2.3 Идентификация рисков: выходы 288
11.3 Качественный анализ рисков 289
11.3.1 Качественный анализ рисков: входы 290
11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы 291
11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы 293
11.4 Количественный анализ рисков 294
11.4.1 Количественный анализ рисков: входы 295
11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы 296
11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы 300
11.5 Планирование реагирования на известные риски 301
11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы 302
11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы 303
11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы 305
11.6 Мониторинг и управление рисками 308
11.6.1 Мониторинг и управление рисками: входы 309
11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы 310
11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы 311
ГЛАВА 12 -УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА 313
12.1 Планирование закупок 316
12.1.1 Планирование закупок: входы 319
12.1.2 Планирование закупок: инструменты и методы 321
12.1.3 Планирование закупок: выходы 324
12.2 Осуществление закупок 328
12.2.1 Осуществление закупок: входы 330
12.2.2 Осуществление закупок: инструменты и методы 331
12.2.3 Осуществление закупок: выходы 333
12.3 Управление закупочной деятельностью 335
12.3.1 Управление закупочной деятельностью: входы 337
12.3.2 Управление закупочной деятельностью: инструменты и методы 338
12.3.3 Управление закупочной деятельностью: выходы 340
12.4 Закрытие закупок 341
12.4.1 Закрытие закупок: входы 343
12.4.2 Закрытие закупок: инструменты и методы 343
12.4.3 Закрытие закупок: выходы 344
ССЫЛКИ И ПРИМЕЧАНИЯ 345
РАЗДЕЛ IV-ПРИЛОЖЕНИЯ 349
ПРИЛОЖЕНИЕ А - ИЗМЕНЕНИЯ В ЧЕТВЕРТОМ ИЗДАНИИ 351
А.1 Согласованность и ясность 351
А.1.1 Согласованность 351
А.1.2 Ясность 352
А.2 Изменения процессов 354
А.З Изменения в главе 4 - Управление интеграцией проекта 354
А.4 Изменения в главе 5 - Управление содержанием проекта 355
А.5 Изменения в главе 6 - Управление сроками проекта 355
А.б Изменения в главе 7 -Управление стоимостью проекта 356
А.7 Изменения в главе 8 -Управление качеством проекта 356
А.8 Изменения в главе 9 -Управление человеческими ресурсами проекта 357
А.9 Изменения в главе 10 -Управление коммуникациями проекта 357
А.10 Изменения в главе 11 -Управление рисками проекта 358
А.11 Изменения в главе 12-Управление закупками проекта 358
А.12 Приложения 359
А.13 Глоссарий 359
ПРИЛОЖЕНИЕ В - РАЗВИТИЕ «РУКОВОДСТВА К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ» PMI 361
8.1 Первоначальная разработка 361
8.2 Редакция 1986-87 гг 362
8.3 Редакция 1996 г 363
Комитет по стандартам 367
Участники 367
Рецензенты 368
Технический штат 369
8.4 Редакция 2000 г 369
Члены консультативной группы по Программе стандартов PMI 371
Команда проекта по обновлению Руководства РМВОК® 371
Участники 371
Рецензенты 372
Участники составления предшествующих документов 374
Технический штат 374
8.5 Новое в третьем издании 375
Структурные изменения 375
Изменения названий процессов 375
Исключение понятий «вспомогательные процессы» и «основные процессы» 376
Стиль письма 376
Изменения в главе 1 «Введение» 376
Изменения в главе 2 «Жизненный цикл проекта и организация» 377
Изменения в главе 3 «Процессы управления проектом» 377
Изменения в главе 4 «Управление интеграцией проекта» 377
Изменения в главе 5 «Управление содержанием проекта» 378
Изменения в главе б «Управление сроками проекта» 379
Изменения в главе 7 «Управление стоимостью проекта» 379
Изменения в главе 8 «Управление качеством проекта» 380
Изменения в главе 9 «Управление человеческими ресурсами проекта» 380
Изменения в главе 10 «Управление коммуникациями проекта» 381
Изменения в главе 11 «Управление рисками проекта» 381
Изменения в главе 12 «Управление поставками проекта» 382
Глоссарий 382
ПРИЛОЖЕНИЕ С - СОСТАВИТЕЛИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ЧЕТВЕРТОГО ИЗДАНИЯРУК0В0ДСТВА РМВ0КФ 383
С.1 Основное ядро команды проекта по обновлению Руководства РМВОК® 383
С.2 Подкоманды проекта по обновлению редакции 2004 г. Руководства РМВОК® 384
С.3 Специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства 384
С.4 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 384
С.5 Составители четвертого издания Руководства РМВОК® 385
С.6 Рецензенты четвертого издания Руководства РМВОК® 386
С.7 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 387
С.8 Редакторы и составители окончательного проекта Руководства 389
С.9 Консультативная группа по стандартам по управлению проектами PMI 395
СЮ Технический штат 395
С.11 Члены Комитета по проверке перевода на русский язык 396
ПРИЛОЖЕНИЕ D - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРИКЛАДНЫЕ ОБЛАСТИ 397
D.1 Необходимость в дополнительных прикладных областях 397
D.2 Критерии разработки дополнений для прикладных областей 398
D.3 Издание и формат дополнений для прикладных областей 399
D.4 Процесс разработки и поддержки дополнений для прикладных областей 399
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 401
Е.1 Профессиональные и технические организации 401
Е.2 Коммерческие издательства 403
Е.3 Поставщики продуктов и услуг 404
Е.4 Учебные заведения 404
ПРИЛОЖЕНИЕ F - КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 405
F.1 Управление интеграцией проекта 405
F.2 Управление содержанием проекта 406
F.3 Управление сроками проекта 406
F.4 Управление стоимостью проекта 407
F.5 Управление качеством проекта 407
F.6 Управление человеческими ресурсами проекта 407
F.7 Управление коммуникациями проекта 408
F.8 Управление рисками проекта 408
F.9 Управление закупками проекта 409
ПРИЛОЖЕНИЕ G - НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ 411
G.1 Лидерство 411
G.2 Укрепление команды 412
G.3 Мотивация 412
G.4 Коммуникации 413
G.5 Влияние 413
G.6 Принятие решений 414
G.7 Применение политик и осознание культурных различий 414
G.8 Переговоры 415
G.9 Литература 415
ГЛОССАРИЙ 417
1. ЧТО ВКЛЮЧЕНО В ГЛОССАРИЙ 417
2. ПРИНЯТЫЕ СОКРАЩЕНИЯ 418
3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ 420
УКАЗАТЕЛЬ 451

Руководство PMI PMBoK® – это стандарт для управления проектами. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.

PMI PMBOK был разработан и поддерживается Институтом управления проектами (PMI®, Project Management Institute) - это ведущая международная некоммерческая ассоциация профессионалов в управлении проектами, объединяющая более 200 000 членов в 125 странах. Получить степень PMP можно .


Разберем свод правил по этой книге с помощью методологии Ивана Селиховкина.

  1. Структура PMBOK
  2. Принципы проектного управления
  3. Области знаний

ЧАСТЬ 1.СТРУКТУРА PMBOK


10 областей знаний:

  • управление интеграцией,
  • управление содержанием,
  • управление сроками,
  • управление стоимостью,
  • управление качеством,
  • управление HR,
  • управление коммуникациями,
  • управление рисками,
  • управление закупками,

Области знаний разбиты на группы и состоят из 47 процессов уп равления проектом , объединенных в 5 групп :

  • Инициация
  • Планирование
  • Исполнение
  • Мониторинг и Контроль
  • Закрытие

Процесс — это задача, к примеру, создать расписание.


Пример: область знаний «управление сроками» на этапах «ПЛАНИРОВАНИЕ» и «МОНИТОРИНГ»:



Исключение: процессы из областей знания «интеграция» и «управление HR»:


Примечание. Область знаний «Управление интеграцией» — в книге эта глава первая, но никогда не стоит начинать чтение книги с этой главы, потому что она абстрактна и не даем применимых знаний.

ЧАСТЬ 2.

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Фундаментальные принципы PMI :

  1. Принцип яйца
  2. Принцип удава
  3. Принцип командности и проактивности

Разберем каждый принцип подробнее.

1. Принцип яйца

«Скорлупа яйца» — Устав проекта, который пишется в начале проекта

«Внутреннее содержимое яйца» :

  1. содержимое проекта (что собираемся сделать, требования и функционал) > сроки, стоимость
  2. коммуникации, риски, закупки, качество, HR

2. Принцип удава

Жизненный цикл проекта:


Начало проекта — «инициация» > Середина проекта — «цикл Деминга» > Конец проекта — «закрытие»


Если представить этапы в виде удава, то получается следующая картинка (этого в книге нет, это разработал И.Селиховкин) :


3. Принцип командности и проактивности


ЧАСТЬ 3. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ

Области знаний:

  • управление интеграцией,
  • управление содержанием,
  • управление сроками,
  • управление стоимостью,
  • управление качеством,
  • управление HR,
  • управление коммуникациями,
  • управление рисками,
  • управление закупками,
  • управление заинтересованными сторонами.


1. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА


ROI-return of investment — (возврат инвестиций)

internal rate of return — (внутренняя ставка возврата)

discounted cash flow — (дисконтированный денежный поток)

net present value — (чистый дисконтированный доход)

4.1. Разработка устава проекта

Устав фиксирует цели и ограничения проекта

Должен быть неизменным

4.2. Разработка плана управления проектом

Как будем измерять выполнение планов, как закрывать проект.

4.3. Мониторинг и контроль работ проекта

Проверка хода проекта относительно всех планов: нужно сверить «план» и «факт» (укладываем в сроки?, укладываемся в бюджет? и т.п.)

4.4. Интегрированный контроль изменений


4.5. Руководство и управление работами проекта

Это координация команды, действия по планам, работа с отчета и т.п.

4.6. Закрытие фазы или проекта

Все проекты и фазы должны быть закрыты все зависимости завершился он триумфом или провалом.

Для закрытия:

  • выдать результат (требуемый по scope baseline)
  • проверить и сделать «что нужно» для закрытия (например, высвободить команду подписать акт приемки работ, получить отзыв от клиента и т.п.)
  • зафиксировать полезную информацию по проекту («выученный урок» — что было успешно/неуспешно, какие самые большие риски и т.п.)

2. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА


Определить, какие работы необходимы, а потом что только они выполняются.

5.1. Планирование управлением содержанием

Связать все планы воедино

5.2. Сбор требований

Сбор требований происходит посредством опроса заинтересонных лиц — интервью, анкеты и т.п.

Пример матрицы требований

5.3. Определение содержания

Делаем концепцию (техническое задание): детальное описание продукта и проекта

Определяем: что делаем и чего НЕ делаем в ходе проекта

Пример концепции:

5.4. Создание иерархической структуры работ

Разделяй и властвуй!

Перед тем как представить иерархическую структуру работ желательно представить иерархическую структуру продукта

Иерархическая структура продукта (PBS — Product Breakdown Structure):


Иерархическая структура работ (WBS — Work Breakdown Structure):


Существенным является не способ представления, а иерархичность: декомпозиция любого результата на его составляющие.

От сложного – к простому.

5.5. Контроль содержания

Если понимаем, что не учли какой-то элемент, то вносим изменения в планы

5.6. Подтверждение содержания


3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ (СРОКАМИ) ПРОЕКТА


Вот как это выглядит на «Карте процессов»:

6.1. Управление расписанием

Как создать расписание и сопоставление содержания с расписанием

6.2. Определение операций

Декомпозиция технического задания в ДЕЙСТВИЯ!

Берем иерархическую структуру работ и переводим ее в «глаголы» — как добьем результата обозначенного в ИСР.

6.3. Определение последовательности операций

Перестраиваем ИСР в Сетевую диаграмму (PDM — Precedence Diagramming Method, Метод «операции в узлах» (метод предшествования).

Сетевая диаграмма проекта показывает набор операций и логику их последовательностей – кто за кем. Заметьте, что в этой диаграмме нет никаких характеристик самих операций, например, сроков или длительностей – только логика: что и в какой последовательности должно делаться в проекте. Эта диаграмма является важнейшим промежуточным шагом на пути к значимой цели – расписание проекта


6.4. Оценка ресурсов операций


Ресурсы делятся на:

  • Возобновляемые – люди и оборудование
  • Невозобновляемые – материалы

Не возобновляемые ресурсы -это материалы — расходуются на операции безвозвратно. В отличие от них возобновляемые ресурсы, это люди и оборудование, не расходуются и не теряют своих производительных возможностей, после очередной операции возобновляемые ресурсы готовы к следующей операции.

6.5. Оценка длительности операций

  • Аналоговая оценка

Способ оценки по аналогии с предыдущей похожей деятельностью.

Пример такой оценки: мы уже исполняли подобные работы и по опыту знаем, что на исполнение требуется 5 дней. Или не исполняли подобного, но погуглили или опросили экспертов.

Среди аналоговых методов оценки есть один метод, который люди используют чаще всего – оценка из своего опыта . Это предполагает простой алгоритм:

опытный человек чешет затылок и сообщает: — ну, я это не раз делал, понадобится столько-то деньков.

Такой оценки имеет существенную особенность – оценки получаются заниженными , то есть оптимистичными.

  • Оценка по трем точкам

Это оценка такого типа:

Я не знаю, сколько понадобится времени на эту операцию, но могу сказать, что если все пойдет хорошо, то уложимся в 5 дней (оптимистичная оценка), в худшем варианте понадобится 10 дней (пессимистичная оценка), а скорее всего, потребуется 7 дней (наиболее вероятная оценка).

В результате нужно усреднить способом «оценка PERT» (PERT – Program Evaluation and Review Technique):

Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Пессимистичная) / 6

Обращаю внимание, что делим на 6 потому, что взяли 4 наиболее вероятных оценок и по одной оптимистичной и пессимистичной – всего шесть оценок.

Пример: Оценка по трем точкам.

Некоторая работа исполнялась 10 раз. Статистика длительностей:

  • 2 раза за 4 дня – оптимистичная
  • 7 раз за 5 дней – наиболее вероятная
  • 1 раз за 9 дней – пессимистичная

Посчитаем разные средние значения:

Средняя (арифм) = (4 * 2 + 5 * 7 + 9 * 1) / 10 = 5,2 дней

Ожидаемая (PERT) = (4 + 4 * 5 + 9) / 6 = 5,5 дней

6.6. Разработка расписания

Используйте программное обеспечение — диаграммы Ганта и т.п.


Метод критического пути для составления расписания

Метод критического пути является основным способом расчета расписания проекта.


Операции могут иметь резервы, вызванные наличием параллельных цепочек:

Резерв (Float, Total Float, Slack) – время, на которое операция может быть задержана, без увеличения длительности проекта:

Резерв = Поздний старт — Ранний старт

Свободный резерв (Free Float) – время, на которое операция может быть задержана, не влияя на раннее начало любой последующей операции


В прямом проходе, от начала к концу проекта, рассчитываются ранние даты операций. А в обратном проходе, от конца проекта к началу, все наоборот – рассчитываются поздние даты каждой операции.

Результатом расчета является таблица с ранними датами и резевами каждой операции:.

Операции без резервов являются основным фокусом внимания менеджера и команды проекта:

Критический путь — все работы, у которых нет резервов. Критический путь определяет длительность проекта.

6.7. Контроль расписания

Делаем прогнозы отклонений и отслеживаем укладываемся ли в в график.

4. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА


7.1. Планирование управлением стоимостью

Как будем держать под контролем наш план

7.2. Оценка стоимости

Считаем себестоимость на основе временных зарат.

Стоимость проекта = стоимость всех работ проекта

Стоимость работы = стоимость израсходованных ресурсов.

Стоимость проекта = Сумма стоимостей израсходованных ресурсов.

7.3. Определение бюджета

Бюджет проекта – это распределение стоимости проекта по времени.


Базовый план стоимости (cost baseline)= себестоимость работ + резервы работ + резервы пакетов работ

Бюджет проекта (project budget) = Базовый план стоимости + управленческие резервы

Управленческие резервы — это деньги, который спонсор проекта отложил на «всякий случай»


«План по стоимости» — это бюджет проекта.

Стоимости делят на две важные группы:

  • стоимости ресурсов — состоят из стоимости людей, оборудования и материалов, требуемых для исполнения работ проекта,
  • денежные затраты — это затраты на оплату работ внешних исполнителей – поставщиков и подрядчиков. На рисунке эти затраты показаны кривой «Ожидаемый денежный поток»

«Резерв управления» – это превышение бюджета, вызванное выявленными рисками.

7.4. Контроль стоимости

Собираем все вместе и контролируем календарный план проекта (MS Project):


  • управление качеством,
  • управление HR,
  • управление коммуникациями,
  • управление рисками,
  • управление закупками,
  • управление заинтересованными сторонами.

7. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

  • Определение заинтересованных сторон проекта.

Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация и общественность, которые активно участвуют в проекте, или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Они также могут оказывать влияние на проект или на его результаты. Заинтересованные стороны проекта могут находиться на различных уровнях внутри организации и иметь разные уровни полномочий либо могут являться внешними по отношению к исполняющей организации проекта.

  • Планирование коммуникаций

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить.

  • Распространение информации

Это процесс предоставления необходимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом.

  • Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Это процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.

  • Подготовка отчетов об исполнении

Это процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о состоянии, результаты измерения исполнения и прогнозы. Процесс подготовки отчетов об исполнении включает периодический сбор фактических данных и их сопоставление с базовым планом для оценки продвижения проекта и его исполнения, передачи данной информации, а также прогнозирования результатов проекта.


Тур по книгам по управлению проектами:

  1. Описать основные принципы работы в IT-сфере успешно удалось Тому Демарко и Тиму Листеру. Пожалуй, начать книжное путешествие стоит с их книги «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» . Из книги узнаете: «как?», «зачем?» и «почему?»
  2. Если в вашей работе много рисков, то возьмите на заметку «Вальсируя с Медведями» .
  3. Руководителю стоит иметь в библиотеке книги Патрика Ленсиони «Пять искушений руководителя» и «Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)». Первая рассказывает о руководстве, вторая о том, как зажечь огонь в глазах команды и мотивировать на подвиги.

А вот сервис, где представлена деловая литература: http://filegiver.com/c/delovaya-literatura

Часть 3 подготовлена по материалам Селиховкина , PMlead.ru, http://projectbureau.ru/book/bp_work/ и книги PMBOK

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

Библиографическая запись Библиотеки Конгресса США


Названия: Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), издатель.

Заголовок: Руководство к своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) (A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) / Институт управления проектами.

Другие заголовки: Руководство PMBOK

Описание: Шестое издание | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Серия: Руководство PMBOK |

Идентификаторы: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)

Тематика: LCSH: Управление проектом (Project management). | BISAC: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Управление проектом (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).

Классификация: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04-dc23

Запись LC доступна на веб-сайте https://lccn.loc.gov/2017032505


Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 США

Телефон: +1 610-356-4600

Факс: +1 610-356-4647

Эл. почта: [email protected]

Веб-сайт: https://www.PMI.org


Материалы Project Management Institute, Inc. охраняются авторским правом в соответствии с законом США об интеллектуальной собственности, который признан в большинстве стран. Для переиздания или воспроизведения материалов PMI вам необходимо получить наше разрешение. Для получения более подробной информации посетите http://www.pmi.org/permissions_for_details.


Для размещения торгового заказа или получения информации о расценках обратитесь в Independent Publishers Group:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 США

Телефон: +1 800-888-4741

Факс: +1 312-337-5985

Эл. почта: [email protected] (только для заказов)


По всем остальным вопросам обращайтесь в PMI Book Service Center.

PMI Book Service Center

P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA

Телефон: 1-866-276-4764 (в США или Канаде) или +1-770-280-4129 (по всему миру)

Факс: +1-770-280-4113

Эл. почта: [email protected]


Напечатано в Соединенных Штатах Америки Запрещается воспроизведение или передача в любой форме или любыми средствами, электронными, ручными, путем фотокопирования, записи или с помощью любой системы хранения и извлечения информации любой части данного издания без предварительного разрешения издателя.


PMI, логотип PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION и девиз MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.

являются товарными знаками Project Management Institute, Inc. Для получения полного списка товарных знаков PMI обратитесь в юридический отдел PMI. Все остальные товарные марки, знаки обслуживания, торговые наименования, торговое оформление, названия продуктов и логотипы, появляющиеся в данном документе, являются собственностью их соответствующих владельцев. Любые права, не переданные в явной форме в настоящем документе, принадлежат владельцу авторского права.

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.


© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.

© Перевод на русский язык, издание, оформление издательство «Олимп – Бизнес», 2018

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Часть 1. Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектом (Руководство PMBOK®)

1. Введение
1.1 Обзор и назначение настоящего руководства

Управление проектами не является чем-то новым. Люди пользуются им на протяжении многих веков. Среди примеров осуществленных проектов можно назвать:

Пирамиды в Гизе,

Олимпийские игры,

Великую китайскую стену,

Тадж-Махал,

Издание книги для детей,

Панамский канал,

Создание коммерческих реактивных самолетов,

Вакцину от полиомиелита,

Высадку человека на Луне,

Коммерческие компьютерные прикладные программы,

Портативные устройства для использования глобальной системы позиционирования (GPS),

Выведение международной космической станции на околоземную орбиту.


Практические достижения этих проектов стали результатом применения руководителями и управленцами в своей работе практик, принципов, процессов, инструментов и методов управления проектами. Руководители этих проектов использовали ряд ключевых навыков и применяли знания, необходимые для удовлетворения своих клиентов и других людей, занятых в осуществлении или испытывающих влияние проекта. К середине XX века руководители проектов начали работу с целью добиться признания управления проектами в качестве профессии. Одним из аспектов этой работы стало достижение соглашения в отношении содержания свода знаний (body of knowledge, BOK) под названием «управление проектом» (project management). ВОК становится известным как «Свод знаний по управлению проектом» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) создал базовые схемы и глоссарии для PMBOK. Руководители проектов скоро пришли к пониманию, что PMBOK невозможно полностью уместить в одной книге. Поэтому PMI разработал и опубликовал «Руководство к Своду знаний по управлению проектом» (PMBOK® Guide ).

Согласно данному институтом PMI определению, «свод знаний по управлению проектом» (PMBOK) – это понятие, которое описывает знания в области профессии управления проектом. Свод знаний по управлению проектом включает в себя зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные практики, а также недавно появившиеся инновационные практики.

Свод знаний (ВОК) включает как опубликованные, так и неопубликованные материалы. Этот свод знаний постоянно развивается. Настоящее Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектом, которая является общепризнанной хорошей практикой.


? Общепризнанные означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

? Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.


Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель проекта работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется «адаптацией» знаний, описанных в настоящем Руководстве.

Настоящее Руководство PMBOK® не является методологией. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее Руководство PMBOK® является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

1.1.1 Стандарт управления проектом

В основу настоящего Руководства положен Стандарт управления проектом . Стандарт – это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Стандарт управления проектом был разработан как стандарт Американского национального института стандартов (American National Standards Institute, ANSI) с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Стандарт управления проектом является основополагающим справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию и в практике управления проектом. Поскольку существует необходимость адаптации управления проектом с целью обеспечить соответствие потребностям конкретного проекта, в основу как Стандарта, так и Руководства положены описательные , а не директивные практики. В силу этого настоящий Стандарт определяет процессы, которые являются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Данный Стандарт также определяет входы и выходы, которые обычно связаны с этими процессами. Стандарт не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Стандарт управления проектом входит в состав части II Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) .

В Руководстве PMBOK® более подробно изложены ключевые понятия, новые тенденции, соображения по адаптации процессов управления проектом и информация о том, как применять инструменты и методы при осуществлении проектов. Руководители проектов могут использовать одну или несколько методологий при реализации процессов управления проектом, описанных в настоящем Стандарте.

? Стандарт управления портфелем , и

? Стандарт управления программой .

1.1.2 Общий словарь

Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет развиваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе.

1.1.3 Кодекс профессиональной этики и поведения

PMI публикует с целью укрепить доверие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество специалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, – это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведения лежат эти четыре ценности.

Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому практикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-практиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами сертификатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики.

1.2 Основополагающие элементы

В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами.

1.2.1 Проекты

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.


? Уникальные продукт, услуга или результат . Проекты реализуются для достижения целей путем создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.


Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов:

Уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным продуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте);

Уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию);

Уникальный результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества);

Уникальное сочетание одного или нескольких продуктов, услуг или результатов (например, программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки).


Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и операциях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уникальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди).

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего:

Разработку новых фармацевтических препаратов для рынка;

Расширение экскурсионных туристических услуг;

Слияние двух организаций;

Совершенствование бизнес-процесса в организации;

Приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для использования в организации;

Разведка нефтяных месторождений в регионе;

Модификация компьютерной программы, используемой в организации;

Проведение исследований для разработки нового производственного процесса;

Строительство здания.

? Временное предприятие . Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений:

Достигнуты цели проекта;

Цели не будут или не могут быть достигнуты;

Финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выделено;

Потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект);

Исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

Проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности.

Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, экономического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожидается, останется на века.

? Проекты служат движущей силой изменений . Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1–1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.


Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выполняется несколько вытекающих один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) .


Рис. 1–1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта


? Проекты позволяют создавать бизнес-ценность . PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. См. «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, стр. 185) .


Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

В качестве примеров материальных элементов можно назвать:

Денежные средства,

Акционерный капитал,

Инженерные сети,

Основные средства,

Издательство: PMI-2010г.
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) - Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса. PMBOK включает следующие части процессов управления проектом:

Управление интеграцией (Project Integration Management)
Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management)
Управление затратами (Project Cost Management)
Управление содержанием (Project Scope Management)
Управление сроками (Project Time Management)
Управление качеством (Project Quality Management)
Управление коммуникациями (Project Communication Management)
Управление рисками (Project Risk Management)
Управление поставками и контрактами (Project Procurement And Contracts Management)

PMBOK имеет наибольшее распространение в мире. Создатели стандарта - Американский институт управления проектами (PMI - Project Management Institute). Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами (PMI) вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую более 150 000 членов.

Стоит помнить, что PMBOK создавался как универсальный свод правил для управления любым проектом в любой отрасли. Оцените сами, удалось ли абстрагироваться от конкретной области и учесть все процессы управления проектом. Как мне кажется, относится к этому своду правил следует не как к аксиоме, а выбирать лучшее.

Основные различия между третьим и четвертым изданием:
1. Все названия процессов представлены в формате отглагольных существительных.
2. Был применен стандартный подход для рассмотрения факторов среды предприятия и активов
процессов организации.
3. Был применен стандартный подход для рассмотрения запрошенных изменений, предупреждающих
действий, корректирующих воздействий и исправлений дефектов.
4. Количество процессов уменьшено с 44 до
42. Были удалены два процесса, добавлены два процесса, и 6 процессов были переформированы в 4 процесса в области знаний управления закупками проекта.
5. Для обеспечения наглядности было сделано различие между планом управления проектом и документами проекта, используемыми для управления проектом.
6. Было разъяснено различие между информацией, содержащейся в Уставе проекта и в Описаниисодержания проекта.
7. Были удалены блок-схемы в начале глав с 4 по 12.
8. Для каждого процесса была создана соответствующая блок-схема, чтобы показать процессы, связанные с входами и выходами.
9. Было добавлено новое приложение, в котором описываются ключевые навыки межличностного общения, используемые менеджером проекта во время управления проектом.

31 декабря 2012 года PMI выпустил новую редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide - 5th Edition).

Специалисты PMI по выпуску перевода PMBoK на русский язык обещают, что до конца года эта работа будет сделана, и российское профессиональное сообщество в полной мере сможет узнать все новости и тонкости новой редакции PMBoK. Помня о нареканиях к переводу PMBoK v.4, лучше пусть обнародуют русскую версию попозже, но зато сделают ее качественной.

Судя по мнению экспертов, долгий срок работы оправдан: нужно объяснить множество новых терминов, описать новые процессы, уточнить перевод старых терминов и процессов, согласовать переводы с другими стандартами, выпущенными PMI.

Что же нового в новом PMBOK 5?

Раздел X1 «Изменения в пятом издании» как раз повествует нам об этом. Среди всей информации общего характера (типа, «пересмотрен весь текст и графика в документе, чтобы информация стала более точной, ясной, полной и актуальной» или «глава Группы процессов была перенесена в Приложение A1») есть и полезная:
1. Терминология и гармонизация

Авторы с гордостью утверждают, что вся терминология приведена в соответствие с PMI Lexicon of Project Management Terms. При этом за приоритет взята именно терминология из PMI Lexicon. Если ещё и перевод PMBOK 5 на русский язык начнётся с создания правильной терминологии, то есть надежда получить грамотно переведённый свод знаний.

Также PMBOK 5 приведён в соответствие со стандартом ISO 21500:2012 «Guidance on project management» и обеспечено согласование названий, процессов, входов, выходов, инструментов и методов с другими стандартами PMI (типа, «The Standart for Portfolio Management» и др.).

Наконец-то перестали ставить народ в ступор своим «положительным риском». Ведь что такое риск? Это возможность опасности или неудачи! Термин происходит от греческого risikon, т.е. «утёс» или «скала». Во времена величия и могущества Древней Греции «рисковать» означало «лавировать на судне между скалами», т.е. потенциальную опасность неудачи.

В PMBOK 5 были внесены изменения в описание управления рисками проекта и смещены акценты с термина «положительный риск» к термину «возможность». В текст также были добавлены такие понятия как отношение к риску, склонность к риску, толерантность к риску и рисковые пороги.

2. Успех проекта

Поскольку проекты носят временный характер, успех проекта должен быть измерен с точки зрения завершения проекта в рамках ограничений: содержание, время, стоимость, качество, ресурсы и риски.

Но динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему финалу, проект вылезает за все мыслимые и немыслимые ограничения. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документах проекта и пересогласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта. Это нашло отражение в PMBOK 5 в предложении «Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами». По-моему, лучше и не скажешь. Если умудрился согласовать с заказчиком увеличение сроков и бюджета проекта за два дня до окончания проекта, то проект успешен, не взирая на 2-кратное превышение сроков и 3-кратное увеличение бюджета.

3. Планирование подходов к управлению

В PMBOK 4 часть вспомогательных планов появлялась как бы из воздуха. К примеру, описание Плана управления содержанием было приведено прямо в описании области знаний «Управление содержанием проекта», а в каком процессе он создаётся - не указано. Теперь добавлены четыре новых процесса планирования: Планирование управления содержанием, Планирование управления расписанием, Планирование управления стоимостью и Планирование управления заинтересованными сторонами. Это обеспечивает чёткое руководство команде проекта активно продумывать и планировать подходы к управлению всеми областями знаний.

Хотя не обошлось здесь и без недоработок. Так и остались «без присмотра» два плана - План управления изменениями и План управления конфигурацией. По логике понятно, что План управления конфигурацией должен появиться вместе с Планом управления содержанием, а План управления изменениями - во время разработки общего Плана управления проектами, но в PMBOK 5 это только подразумевается.

4. Требования

Процесс сбора требований был расширен, чтобы акцентировать внимание на получении всех требований, необходимых для успеха проекта.

Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope). Во-первых, он переименован в Подтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта.

Смешно, но в PMBOK 4 был не очень корректный перевод «Verify Scope», как «Подтверждение содержания». Теперь это приведёт к тому, что в русском PMBOK 5 этот процесс не поменяет название. Только интересно, как переводчики выкрутятся, переводя раздел об изменениях?

5. Гуттаперчевость

Во всех прошлых PMBOK-ах, вместе взятых, слово «agile» ни разу не употреблялось. В нынешнем PMBOK оно встречается аж 10 раз.

PMI никогда не скрывал, что основной целью Руководства PMBOK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Т.е. описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.

Поэтому и концепция гибкого управления проектами «agile» была включена в процесс разработки расписания проекта.

Правильно, нужно держать нос по ветру! Это и современно, и модно, и коммерчески востребовано.

6. Коммуникации проекта

Давно назревало упорядочивание информации и знаний генерируемых во время реализации проекта. Одним из самых революционных изменений в PMBOK 5 является применение модели DIKW (data, information, knowledge, wisdom) - информационной иерархии, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню:

В основании находятся данные.
Информация добавляет контекст.
Знание добавляет ответ на вопрос «как?» (механизм использования).
Мудрость добавляет ответ на вопрос «когда?» (условия использования).

Выразилось это в чёткой последовательности сбора, агрегирования и обработки данных с полей в виде следующих документов:

1. Данные об исполнении работ. «Сырые» наблюдения и измерения, выявленные в ходе выполнения проектных работ.

2. Информация об исполнении работ. Данные об исполнении работ анализируется и интегрируются на основании взаимосвязей между различными областями/этапами проекта.

3. Отчёты об исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об исполнении работ, предназначенное для принятия решений, освещения вопросов и проблем, выработки действий или осознания ситуации.

Если сюда прикрутить ещё и Уроки опыта, то цикл замыкается, и все знания, генерируемые в процессах реализации проекта, будут собираться, обрабатываться и использоваться в процессах управления всеми проектами в организации.

Ну, а процессы, которые путали многих размытостью своих границ и непонятной последовательностью: «Распространение информации» и «Подготовка отчётов об исполнении», переименованы, соответственно, в «Управление коммуникациями» и «Контроль коммуникаций» с логичными входами и выходами.
7. Управление «владельцами доли»

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний «Управление заинтересованными сторонами проекта», в которую вошли два процесса из «Управления коммуникациями проекта», а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.

2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.

3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой,- это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в «The Standart for Program Management» и ISO 21500:2012 «Guidance on project management». Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

Определение заинтересованных сторон.
Разработка Плана управления заинтересованными сторонами.
Управление вовлечением заинтересованных сторон.
Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

8.«Мягкие навыки»

К навыкам межличностного взаимодействия добавлены Выстраивание доверия, Управление конфликтами и Наставничество. Более того, в главу 1 «Введение» добавлен новый раздел, указывающий на важность межличностных навыков менеджера проекта и отсылающий читателя к Приложению X3 с детальным описанием этих навыков.

9. Документирование

Ну, и самое важное для документирования проекта - общее упорядочивание документов, начатое в PMBOK 4, продолжилось и в 5-м. Теперь входами процессов являются только документы, которые играют ключевую роль в исполнении процесса. Документы и их состав стали понятнее и конкретнее. Хотя сами названия документов в тексте написали везде с маленькой буквы, из-за чего визуально находить документы в тексте сложно и, для работы с документами, нужно хорошо знать PMBOK-овскую терминологию или использовать пакет шаблонов.

В целом PMBOK 5 стал лучше структурирован, последователен, с нормальными взаимосвязями между процессами, выверенной терминологие