Кадровая политика как средство реализации стратегии. Кадровые стратегии и политика организации. Существует два типа кадровой политики

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

  1. отбора показателей оценки
  2. оценки квалификации
  3. оценки выполнения заданий
  1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
  2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  3. Оценка результатов деятельности
  1. повышения квалификации
  2. самовыражения
  3. саморазвития
  1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  3. Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

  1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  2. Принцип мотивации
  1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

  • текущая кадровая работа;
  • руководство персоналом;
  • мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  • мероприятия по решению социальных проблем;
  • вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
  3. официальное утверждение кадровой политики организации;
  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

  1. По масштабам кадровых мероприятий.
  2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.
Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

  1. открытую;
  2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

  • - производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
  • - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
  • - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

  • - преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;
  • - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;
  • - предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
  • - минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);
  • - низкая гарантия сохранения занятости;
  • - жесткая иерархия и «дистанция власти»;
  • - минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополученёие прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2) Стратегия повышения качества : ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

  • - подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
  • - разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;
  • - создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
  • - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;
  • - предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;
  • - создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.
  • 3)Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия , в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

  • - формировании штата: в стратегическом плане - на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;
  • - применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);
  • - формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном - проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
  • - проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
  • - развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);
  • - перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.
  • 2. Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

  • - привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
  • - создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
  • - разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);
  • - формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;
  • - разработке и внедрение идеологии организации - в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников - в тактическом;
  • - создании и отладка системы внутренних коммуникаций;
  • - формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);
  • - планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.
  • 3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

  • - повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);
  • - отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;
  • - построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);
  • - закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);
  • - внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
  • - обучение и развитие работников;
  • - поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.
  • 4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель - стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном - перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

  • - определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);
  • - оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
  • - планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
  • - проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
  • - повышение зависимости оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
  • - определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;
  • - планирование продвижения потенциальных работников.
  • 5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые - сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

  • - создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
  • - построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;
  • - пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;
  • - поддержание духа инициативы и активности;
  • - построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений.

Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия.

Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников.

Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом, что мы и постараемся проанализировать во 2-ой практической части.

Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности.

1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае – это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации :

  • организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
  • информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
  • финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  • политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

  • пассивная кадровая политика . Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
  • реактивная кадровая политика . Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
  • превентивная кадровая политика . Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;
  • активная кадровая политика . Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
  • 2 . По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой политики:
  • открытая кадровая политика . Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;
  • закрытая кадровая политика . Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы.

3 . На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют :

  • оперативную кадровую политику (до 1 месяца);
  • краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);
  • среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);
  • долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).

Общие требования к кадровой политике

1 . Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2 . Кадровая политика должна быть достаточно гибкой . Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны – динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной – исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.

Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Первым этапом является нормирование. Его цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Второй этап – программирование . Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Третий этап формирования кадровой политики – мониторинг персонала . На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

  • нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
  • управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
  • экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

  • своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
  • формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
  • стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
  • формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
  • рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. 1

Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:

1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;

2).необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости –анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки;

3).помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики . При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям.

3. Направления реализации кадровой политики

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур. В наиболее полном виде кадровая работа организации включает ряд стандартных направлений:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

2) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) привлечение, отбор и оценка персонала;

4) расстановка и адаптация персонала;

5) повышение квалификации персонала и его переподготовка;

6) стимулирование и управление карьерой персонала;

7) удержание и высвобождение персонала;

8) управление затратами на персонал.

Каждое предприятие определяет конкретный набор и содержание данных направлений самостоятельно. Рассмотрим подробнее действия, проводимые в рамках каждого направления.

1. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

  • определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
  • формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
  • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек, то есть при планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

  • определить факторы, влияющие на потребность в персонале. За основу рекомендуется брать такие внутренние и внешние факторы, как состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; стратегические задачи и бизнес-планы компании; финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; корпоративная культура, лояльность сотрудников; движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.);
  • провести анализ наличия необходимого предприятию персонала. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
  • определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
  • определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

  • оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего источников привлечения персонала;
  • разработать критерии отбора персонала;
  • распределить новых работников по рабочим местам.

Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором — выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности.

4. Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного человека для данной работы),

2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников.

Для организации работ по расстановке персонала рекомендуется:

  • определить содержание работ на каждом рабочем месте;
  • стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
  • определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
  • проводить оперативный контроль за работой персонала;
  • осуществлять краткосрочное планирование профессионально - квалификационного развития персонала 2 .

5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

  • планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
  • выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
  • работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
  • планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
  • определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

  • планирование затрат на персонал;
  • разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
  • определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

7. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.

Необходимо отслеживать уровень текучести персонала. Следует помнить, однако, что этот показатель имеет значительные недостатки: 1) текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; 2) уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Желательно также разработать систему индикаторов состояния персонала в организации, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать фирму.

Высвобождение персонала — это 1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение), 2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение). В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

  • анализ причин высвобождения персонала;
  • выбор вариантов высвобождения персонала;
  • обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

8. Управление затратами на персонал должно базироваться на анализе издержек на персонал. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек .

Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Следует помнить, что на успешного кандидата перекладываются затраты, связанные и с неудачными кандидатурами. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. К издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Кроме анализа издержек, следует использовать методики измерения индивидуальной стоимости работника. Стоимость человека для организации определяется объемом работ или услуг, который, как ожидается, работник выполнит, работая в данной организации.

Управление затратами на персонал предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

  • сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
  • найти новое место работы по своей прежней специальности;
  • пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии;
  • уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии.

В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития, следует повысить привлекательность рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

Следует помнить, что кадровая политика теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок 3 . Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1 .Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия кадровой политики:

Разработка общих принципов кадровой политики. Определяются цели кадровой политики, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления кадровой политики:

  • привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;
  • адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;
  • стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3 .Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления кадровой политики:

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики:

Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Таким образом, основной сложностью как при формировании, так и при реализации кадровой политики является учет специфики организации. Должны учитываться: сфера деятельности организации – соответствие состоянию внешней среды, цели, этап развития организации и соответственно стратегия развития (выживания) организации. Система процедур и методов кадровой работы должна соответствовать возможностям организации, принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом – быть совместимы с организационной культурой, то есть не противоречить традициями, сложившимся в организации.

1 Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.

2 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 59.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 34.

А. Агашкова

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Некоторые организации практикуют применение кадровой политики через систематизацию установок собственников или руководителей предприятия и составление на их основе правил работы с персоналом. В этом случае важно, чтобы специалисты по работе с персоналом эффективно решали такие задачи, как:

1.Консультирование собственников (руководителей предприятия), чтобы они могли, при необходимости, менять свои убеждения с целью обеспечения более эффективной деятельности предприятия, а также умели формулировать свои представления четко и ясно;

2.Доведение до сведения работников предприятия данных позиций руководства. Эту задачу можно решать через оформление основополагающих принципов управления персоналом в документы, информирование работников через внутренние СМИ (корпоративные газеты, сайты), собрания.

Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет работникам удовлетворять их потребность в предсказуемости и безопасности. В этом случае, каждый сотрудник знает, каких действий он может ожидать со стороны руководства и может прогнозировать свою деятельность в организации.

Те предприятия, которые более основательно подходят к вопросу разработки кадровой политики, должны учитывать принципы, на которых она должна быть построена.

Принципы кадровой политики:

1.Стратегическая направленность.

Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2.Комплексность.

Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктово-маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3.Системность.

Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4.Последовательность.

Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5.Экономическая обоснованность.

Задача, которую решает система управления персоналом – использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» – не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

При разработке планов и концепций, необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:

1.все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

2.оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

3.стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

4.стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

5.взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

6.расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

7.расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

8.издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

9.издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

10.стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.).

При разработке кадровой политики предприятие должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

Выпускников ВУЗов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет;

Профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс «вместительный» социальный пакет;

Комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением.

6.Законность.

Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.

Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

Кадровая политика предприятия - это совокупность мер, направленных на работу с персоналом с целью оптимизировать баланс обновления и сохранения кадров в компании, полностью удовлетворяющих ее запросам. со временем формируются в каждой организации и могут быть задокументированы.

Реализация кадровой политики организации начинается с определения возможностей компании по управлению своими работниками и выявления тех задач кадровой политики, которые требуют усовершенствования или включения в общий перечень к выполнению.

Стратегия формирования кадровой политики в большинстве своем зависит от следующих факторов:

  1. Цели, преследуемые компанией, и тип ее деятельности;
  2. Ценности и Методы управления;
  3. Финансовые возможности;
  4. Кадровый потенциал.

Но всегда следует помнить что, для того чтобы построить эффективную и действенную кадровую политику управления персоналом необходим четкое понимания целепологания — Зачем вы это делаете — и здравая оценка своих финансовых ресурсов.

Являются:

  • управление существующими кадрами с целью увеличения продуктивности работы компании и обеспечения сотрудникам комфортных условий для выполнения своих обязанностей;
  • подбор нового персонала в соответствии с требования компании по его компетентности, уже имеющимся практическим достижениям и определенным индивидуальным чертам;
  • отбор кандидатов на премирование или повышение в должности;
  • подготовка квалифицированных кадров из имеющихся сотрудников для замещения более высокой должности;
  • контроль работы персонала, оценка квалификации каждого работника и его трудовая аттестация ;
  • внедрение методик совершенствования кадров, то есть организация путей для повышения квалификации работником, посещения обучающих курсов или семинаров по саморазвитию;
  • разработка системы мотивации кадров компании, например, составление условий для получения премий.

Основные типы кадровой политики

К основным типам кадровой политики относят следующие четыре методики:

  • Пассивная кадровая политика сводится лишь к ликвидации негативных последствий работы кадров компании и выполнения требований трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Такая политика не подразумевает вложения серьезных средств руководством для активного прогнозирования и реализации кадровых потребностей, а также баланса между комфортом и производительностью сотрудников. Основная цель кадровой политики пассивного типа - погасить возможные форс-мажорные ситуации с персоналом и выполнить минимальные требования кадрового законодательства и делопроизводства.
  • Самым открытым типом кадровой политики и рекомендуемым для применения на практике в больших организациях является активная технология кадровой политики . Такой метод включает в себя своевременное прогнозирование настроений в коллективе, быстрое реагирование на конфликты и их исправление без кардинальных мер, постоянный контроль внутренних процессов и составление программ, которые улучшат эффективность работы как коллектива в целом, так и каждого отдельного работника.
  • Реактивный тип кадровой политики подразумевает под собой контроль со стороны начальства работы с персоналом, взаимодействия между работниками в коллективе и своевременное предупреждение назревающих конфликтов.
  • Превентивная кадровая политика отличается лишь тем, что в таком случае руководство имеет возможность составлять прогноз развития взаимоотношений в коллективе, но инструмента для решения конфликтов не имеет.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

Для составления путей совершенствования кадровой политики необходимо сначала оценить ситуацию в компании. С этой целью проводится анализ:

  • состава персонала, как количественный, так и качественный;
  • текучести кадров;
  • эффективность проводимой кадровой политики и стратегии управления персоналом.

Если результаты оценки показали неудовлетворительный результат, например, наблюдается высокий процент увольнений, сотрудники не заинтересованы в своей работе и в коллективе возникают частые конфликты, то руководству следует задуматься над тем как выстроена система подбора, обучения, оценки и мотивации персонала . Не лишним будет обратить внимание и на то:

  • как выстроены внутренние коммуникации и взаимоотношения в коллективе;
  • каково качество лидерских компетенций у менеджеров;
  • какие нормы поведения поощраются в коллективе.

С этой задачей менеджментукомпании поможет справиться либо департамент управления персоналом, либо сторонние бизнес-консультанты.